金正大

3年奠定10年地位
        ——金正大肥业帝国策划记实

  

企业经营的终极目的，就是经营企业在未来社会中的位置。

  企业眼下的经营目标，除了实现硬性的经济指标外，更进一步的意义，在于实现软性的战略目标，即奠定三年不落伍的成长基因，并在两三年内奠定企业十年的地位，最终奠定  企业在未来社会中的坚实地位。

  经济指标可能需要在未来才能实现，但地位是今日奠定的。

  十年磨一剑

  成立于98年的金正大公司，座落在山东省临沂市临沭县，在一无原料掌控资源，二无生产设备优势，三还存在着物流上的先天不足的情况下，锐意改革，精诚思变，以每年都几乎100％的增长速度，成就了企业跨越式超常规发展，销售收入从2002年的1.6亿元、2003年的3.2亿元、2004年的6.6亿元、2005年的10.6亿元到2006年的16亿元，销售各类肥料近100万吨，一举成为2006年度成长性十强企业之一。

  地位正在形成，脚步并未停止，金正大国际仍将继续发力，意在2007年实现销售收入25个亿，2008年实现40个亿。

  十年磨一剑，剑指化肥行业的未来王者。

  万总的雄图大略

  金正大国际的领军人物万连步总裁，是一位典型的智慧型商人，“高调做事、低调做人”便是他的风格。出身技术的万总，先天具有对产品创新的敏感，也正是源于万总对创新的坚持，从多品牌战略，到3个16、3个17，以及产品包装的革命性突破，无一不为行业人士折服，既开创了化肥行业的新型营销模式，又不断地提出行业进步的新标准，从而实现了企业的成长，也推动了行业的发展。

  在万总的智慧里，“谋共赢”是企业极其重要的经营理念。谋共赢就是要与客户共赢、与股东共赢、与合作伙伴共赢、与员工共赢。在对待合作伙伴上，万总说过这样的话：“我们的合作伙伴有一个大的变化后，我们的业绩自然而然就会有一个大的提高。包括渠道客户、技术合作伙伴、合作的政府机构、合作的咨询机构等。以前是市省级的专家，以后就会是全国甚至是世界知名的专家来参与合作，把伙伴的能力提高了，我们的能力自然而然就提高了。”

  正是源于这样的思想与观念，04年底，我们与金正大国际在品牌营销上达成了战略合作伙伴关系，开始了金正大肥业帝国之路的探索。

  陷入问题
  合作伊始，我们惊叹于企业从无到有，从小到大的飞速发展，却也不得不面对快速发展所带来的一系列问题：

  ·基础管理薄弱，工作效率低下；

  ·营销体系不健全，队伍建设跟不上公司的发展；

  ·引入了符合农业升级的复合肥换代产品控释肥，但概念认识略为超前，如何升级？如何换代？如何切入？如何推广？

  ·在竞争压力下，传统复合肥领域需不需要上高塔？如何为传统复合肥注入市场兴奋点？

  ·是否需要进行资源基地的异地扩张？

  ·如何突破公司多品牌发展战略所带来的整体体量大，单个品牌弱的难堪局面？

  ·如何改善产品品类品种极其繁杂，包装物料生产运输成本高执不下，企业利润遭遇稀释的怪圈？

  ·如何改变小市场、大销售的格局，真正使企业符合现代营销的需要？

  ·……

  都是问题，都很着急，都需要解决。

  可如何解决呢？

  战略决定出路

  多年的品牌营销策划经验告诉我们，当企业面临的问题较为分散、头绪特别多、各种问题似乎处于独立状态、问题越解决越多、企业对问题的认识也五花八门且易变甚至前后不一致、问题的主次难以界定之时，通常是由根源不明确所引起的，也就是企业的核心战略定位不清晰所致。

  金正大企业到底是一家什么样的企业？

  金正大企业的战略定位是什么？

  一场用脚思考的市场走访开始了。我们根据企业的市场情况，兵分三路展开市场摸排：山东线、华中线（河南、湖北）和华南线（盐城、上海、福建、广东、海南）。以山东线为例，我们由临沭出发，走访了青州（大流通市场）——寿光（蔬菜基地）——潍坊——安丘——平度（农业大县）——莱州——栖霞（苹果之乡）——莒县——金乡（大蒜之都）——腾州（过去的农业县）——莒南——郯城（银杏）。整体市场走访历时一个多月的时间，在不断的沟通与碰撞中，化肥行业的战略竞争格局日渐清晰了起来。

  中化：

  ·全成本领先战略；

  ·行业“巨无霸”，上中下游一体化，有通过价格清理市场的战略企图；

  ·资源优势，极难模仿。

  撒可富：

  ·差异化战略（生产技术设备）；

  ·复合肥知名品牌，过硬的产品品质造就性价比优势；

  ·备遭模仿与跟随，高塔双塔即为一例。

  洋丰：

  ·成本领先战略；

  ·拥有上游资源，“世界的品质，中国的价格” ，未来之星；

  ·资源优势明显，难以模仿。

  芭田：

  ·集中化战略（区域）；

  ·市场推广先行者，区域强势品牌，但在区域扩张中，战略方向摇摆不定；

  ·其先进的营销理念及其初期的集中化战略，值得借鉴。

  其他众多的化肥品牌，有一部分基本上都是以上战略先行者们的翻版与综合，绝大部分根本就不存在清晰的战略。战略决定出路，对于这些企业来说，只要他们的竞争战略一天不明晰，那么他们的前路就一天走不远。

  那么，我们的战略出路在哪里呢？

  两个木桶理论

  对于企业来说，战略没有对错，只有适合与不适合。

  在企业的适合性选择上，营销学中存在着两个木桶理论：

  传统木桶理论认为：木桶的最大盛水量不取决于最长的木板，而取决于最短的那一块木板。在战略选择上主张补短，以此来建构企业的全系统能力，实现系统致胜。此理论曾风靡一时， 但在实际应用中却不尽完美。俗话说人无完人，更何况是一个企业，该理论误导了企业去从事自己并不善长的事，结果往往事倍功半，特别是在需要快速反应的今天，往往是殘败的短板尚未修复，市场的机会已经消失。因此，又出现了新的木桶理论。

  新木桶理论认为：营销木桶不是静止的木桶，而是一个动态的木桶。当长板足够长时，会带动短板的上升；情况不济时，还可以把木桶倾斜，依靠长板获得更大的盛水量。新木桶理论在战略选择上主张加长，使长板更长，以此作为企业的战略优势来获取成长空间，实现优势致胜。

  光荣与梦想

  我们相信，我们仍处于一个优势致胜的时代，所以在传统的企业SWOT分析上，我们弱化了企业的短板分析，着重分析了企业的优势和机会，并在充分考虑市场战略竞争环境的前提下， 实施了企业的战略定位选择。

  我们放弃了成本领先战略，放弃了生产技术设备上的差异化战略，选择了集中化战略基础上的差异化战略。即集中于经济作物领域，实施产品技术创新的差异化战略，其战略定位的形象表述为：

  肥业科技先导者

  肥业科技的战略定位，反映在企业具体的经营上，一举使得企业的发展方向从低技术含量的传统复合（混）肥料转向为高技术含量的、以控释肥为代表的新型肥料，“科技”成为企业发展的核心关键词，在企业的发展中的贡献率将大大提升，并将指导企业所有的经营行为，即凡能够对“肥业科技”战略定位实现正向累加的行为，均是企业鼓励的行为；而凡不能实现正向累加的行为，均不在企业的考虑之内。曾经困扰企业的上不上高塔、进不进行资源基地的异地扩张等问题，现在都不再是问题了；而和各农业科研机构、大学院校的合作，就成为了企业战略定位的具体体现，组建新型技术研究院，筹建博士后工作站，成立全国农化服务中心等工作，都跃上了企业的议事日程。

  先导者的形象表述，意在改变行业的现有格局，脱离原有的低技术低层面，进入到一个更符合我国农业升级与持续发展的“大农业”高度，持续推动行业整体技术进步。同时，先导者还体现了金正大将以“科技兴农”为经营使命，持续进行科技变革的决心，对社会、对企业、对农民均实现科技创造收获的光荣与梦想。

  惊世之作

  明确了企业的战略定位，接下来就是如何实现企业战略定位的具像化？此重头任务自然而然地落在了企业的专利产品控释肥身上。

  那么，又如何打造具有企业战略意义的控释肥产品呢？

  什么是控释肥？控释是指以各种调控机制使养分释放按照设定的释放模式（释放率和释放时间）与作物吸收养分的规律相一致。国际肥料工业协会把对生物和化学作用等因素不敏感的包膜肥料通常称为控释肥（CRFs）。控释肥技术最明显的特征就是使用一层高科技包膜包裹肥料颗粒实现控释效果，又称包膜控释肥。控释肥的氮肥利用率比普通肥料提高50%至一倍以上，在减少1/3至一半以上施用量的情况下，仍有明显的增产效果，并可改善作物品质，一季作物，可一次使用，省工省时，同时还减少了施肥对大气和水环境的污染，必将取得巨大的经济、社会和生态效益。被誉为二十一世纪绿色环保高科技肥料。

  然而，被誉为象征着农业升级、传统复合肥换代产品和二十一世纪绿色环保高科技肥料的控释肥，在推广上却面临着三大的障碍：

  1、概念认知障碍。目前广大农民用户仍把“速溶”、“长效”作为评判化肥质量好与坏的标准。而控释肥的特点与此正好相反。

  2、用肥习惯障碍。传统肥料多作追肥使用，控释肥需作基肥使用，无需追肥。

  3、价格障碍。控释肥的高技术含量，用量少、省工省时的特点，决定了其高价格，并与传统肥料存在相当差距。

  事实上，三大障碍归结起来还是一个认知障碍，突破了认知障碍，其他问题也会随之化解。

  在市场调查中我们发现，不要说农民难以理解控释肥的意思，就是我们的项目人员，在介绍控释肥的时候也颇感为难，专业化的术语往往把农民兄弟们弄得更加糊涂。于是我们决定改变产品的品类名称，重新开创更为简单、更为直白的新品类，既得于大家理解，又能实现企业的独占。

  经过反复的研讨与创意，我们开创了化肥行业的全新品类：

  智膜肥

  ·膜是控释肥区别传统化肥非常直观的特征；

  ·从外观形态看：控施肥外层有膜。

  ·从物理属性看：不速溶，因为有膜；

  ·从作用机理看：符合农作物养分吸收曲线与吸肥原理，因为有膜；

  ·从利益点看：省工、免追、用量少，因为有膜；

  ·想要占领控施肥品类，必须先占领膜；

  ·“智”凸现了智慧和科技，体现了科技路线的战略意图；

  · 智膜肥，巧妙实现了品类占位，形成了控释肥向智膜肥的转换，以后的化肥市场竞争格局将变成“单元肥、复合肥、智膜肥”。

  进一步，我们为智膜肥补充了“真正的控释肥”的辅助定位，此一定位，巧妙地在消费群体头脑中实现如下分类，重建了市场的分类标准，改变传统市场游戏规则：

  在包装设计上，我们除创意设计了智膜小超人来表达实现产品的生动化、体现产品的智慧与高科技外，还打破了传统化肥的包装风格，以具有视觉冲击力的广告画面构成了包装元素，改变了传统的包装模式.

  帝国传奇

  金正大企业幸运进入化肥行业，遇到一个历史好机遇，更幸运的是，又遇到了一个千载难逢的机会，遇到一个更好的产品，可以说是天时、地利、人和。从中央到地方，从节约能源到环保，都在关注着企业的控释肥产品。为了充分把握好机会，实现企业的战略转型，在两三年内奠定企业十年的地位，我们推出了三大策略举措来保障这一核心目标的实现。

  策略举措一、自身观念的转变。从“肥料供应商”、“化肥销售者”到真正的“肥业科技先导者”、“科学施肥专家”、“农民用肥顾问”。

  针对企业内部，我们本着为我所用的原则，设计了《金正大营销人员22条军规》，组织学习了“蒙牛模式”与“海尔模式”，召开了营销人员观念与角色转变的动员大会，展开了为期一周的大型营销策略营培训活动，实施了驻点营销模式，制定了驻点管理实施纲要，并设置了梯级培训制度，实现了企业内部员工的互训。

  针对企业外部广大经销商，我们借亚洲最大的控释肥生产基地落成、二期工程奠基之际，召开了“王者比肩，图谋天下”的大型经销商会议，我们依照《摩界》大片，创意剪辑了《金正大肥业帝国》专题片，描述了一个肥业传奇，震撼了经销商的心灵，彰显了企业的雄心与实力；同期，站在全行业发展的高度上，联合全国农技推广中心、国家化肥质检中心等权威部门，倡导并召开了《中国控释肥研究与运用高峰论坛》；特别针对邮政物流系统召开了以“新农村，新邮政，新发展”为主题的建设社会主义新农村形势下的服务三农发展论坛；针对重要经销商群体推出了“财富之旅”大型联谊回馈活动。

  一轮接一轮，一波接一波的观念浪潮持续展开，润物细无声的观念转变正在形成。市场竞争事实上是一场观念的竞争，观念真正改变之日，就是企业真正聚变式发展之时。

  策略举措二、建立“肥业科技先导者”、“智膜肥”、“真正的控释肥”新标准以统一顾客的观念。没有顾客的认同和支持，我们必将一事无成，我们将以赢得标准而赢得市场。

  经过近一年的筹备，05年9月，“肥业科技先导者”形象首次在第十五界世界植物营养大会上亮相，并与组委会共同举办了“控释肥研究与应用高级研讨会”；11月，在潍坊化肥行业双交会上，“智膜肥”以小面积展位首次亮相即引发行业追捧，膜的概念独树一帜，深得同行、经销商及农业大户们的认可，小投入抢走了那些大手笔的风光，如用飞机撒传单、场外企业车队规模陈列、拱门促销小姐大展台。同时与展会并行的“智膜肥上市新闻发布会”现场，参会人员远超预期，人头拥动盛况空前，不得不临时联络组委会管理人员以维持现场秩序；同期，又在美国盐湖城全美“农业、土壤、作物协会的年会”上，成功地举办了“控释肥论坛”，得到了国际专家的高度评价。展会策略取得明显成效，其所带来的新闻营销的力量日渐形成，化肥行业的新标准正在建立。06年，专攻东北市场的哈尔滨行业展会上，控释肥金鱼缸的独特产品展示，再次掀起行业震动，引发市场激情。

  策略举措三、服务体系和方式的构建与转变。全面、全程地建立“肥业科技先导者”和“智膜肥，真正的控释肥”的持久形象。

  营销与其说是在销售产品，不如说是在销售服务。为此，我们开始着手搭建服务价值链。与清华大学、农业大学、农技推广中心合作的北京金正大研究院、山东博士后工作站、济南全国农化服务中心相继成立；农科院士基金，农业科技进步奖紧张筹化；万亩控释肥试验田工作相继在山东、河北、福建、哈尔滨等地展开；整合农技推广中心、各地土肥站，配合农业部15件实事，开展了“科技兴农、服务三农进万家”的百名农技专家万里行活动；300辆农化服务车的捐赠；联合《农资导报》，举行了为期一年的《科学施肥知识大奖赛》；联合《乡村季风》，展开了知识先导与现场答疑型的专家讲座；配合终端生动化的高密度、小范围的区域性会议营销有序展开；实施了针对农业大户的一对一服务；委托美国康乃尔大学、佛罗里达大学等机构在美国不同地区进行研究试验；还将计划在欧洲和日本开展研究试验。……

  我们要成为中国控释肥第一品牌，成为有世界影响力的肥料品牌。

  大国崛起

  断货、断货、断货。

  由于企业现实产能所限，加之实行着以试验田为核心的营销渐进手段，智膜肥从上市那天起，就一直处于供不应求的局面。很多经销商甚至把要货电话打给了李天和他的北京团队，希望我们帮助他们协调货源。不知不觉中，我们已在化肥行业的经销商圈中建立了自己的影响力，经常帮助经销商朋友们去培训他们的二级商和零售商，和他们一起探讨问题，为他们提供一些他们自身问题的咨询和建议，甚感欣慰。

  目前企业正加快控释肥二期工程的建设，并将在三年内形成年产200万吨的生产能力，成为世界的控释肥生产基地，世界的控释肥中心。

  “肥业科技先导者”，这一句话的背后，远不仅是象业内传媒评论的那样“在传统化肥品牌传播中找到了差异化价值”，更是一个重大的企业经营战略——在未来的中国化肥行业版图中扮演着重要的作用！

  金正大，化肥行业的未来旗帜！